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Virar um engineering manager durante uma pandemia

Foto de Hu Chen em Unsplash
Foto de Hu Chen em Unsplash

É engraçado quando se pensa em assumir funções emblemáticas. Ainda me lembro quando meu senior manager, em 2017, me pediu para que eu me torne o scrum master da minha equipe. Ferrou, pensei, preciso ser um “mestre” em algo que não faço idéia. Ok, eu já trabalhei com outros scrum masters antes, mas nunca fui um. No final, tudo correu bem, não perfeito, mas também não foi catastrófico. A equipe foi muito legal e pude construir meu próprio estilo de Scrum Master. Depois de 2 anos, outro desafio aparece: tornar-se um engineering manager. Bem, o que eu não sabia até então, é que isso aconteceria durante uma pandemia mundial!

Esses cargos de liderança vêm com muitas perguntas. Quais são as diferentes teorias que eu preciso ler? Como elas se aplicam ao meu contexto, à minha equipe? Que tipo de líder eu quero ser? Um monte de perguntas do início permanecem sem resposta, enquanto novas perguntas surgem de quando em vez. Como Simon Sinek diz, “liderança não é uma expertise, mas uma educação constante”. Você continua aprendendo, cometendo erros, tentando coisas novas. É ainda mais difícil quando o ambiente continua mudando (como durante uma pandemia). Tudo mudando muito rápido e a todo tempo, as antigas teorias de liderança precisam ser adaptadas. Ficam aqui algumas reflexões.

"Liderança não é uma expertise, mas uma educação constante"

O impacto de uma hierarquia varia de acordo com vários fatores como a cultura da empresa e vivências passadas por exemplo. Cada membro da equipe o percebe a sua própria maneira e isso pode criar “distâncias” diferentes. A hierarquia não é de todo ruim, pois pode ajudar a avançar um projeto mais rapidamente e proteger a equipe em algumas situações. O problema começa quando seus colegas não se comunicam com você de uma maneira aberta por causa disso. Acrescente a falta do face à face (o que acontece em um ambiente remoto, por exemplo) e as coisas podem ficar fora de controle.

Eliminar essas distâncias precisa ser uma tarefa semanal. Primeiro, a nível de equipe, minhas ações devem refletir que eu faço parte do time como qualquer um deles. Sou responsável por trazer uma visão holística sobre a estratégia da equipe. Da mesma forma que um DEV é responsável pelo escopo técnico e o QA, pela qualidade do sistema. A nível individual, eu apoio meus colegas no dia-a-dia e na progressão de carreira. E finalmente, em nível organizacional, defendendo os interesses da equipe mesmo quando a própria equipe não estiver presente.

Na dá para negar, que em organizações Ágeis, às vezes é difícil agir assim. Claro que é importante dar à equipe seu espaço, empoderando-a em suas próprias decisões. Mas como você pode ser um membro da equipe sem “vivenciar” as mesmas coisas que ela? Infelizmente ainda não tenho uma receita de bolo, já que ainda estou tentando descobrir isso. Cada situação parece ter suas diferenças. Até agora, eu tento manter um contato constante com eles, comunicando claramente quando sinto falta de visibilidade. Desta forma, eu passo mais tempo ajudando a resolver um problema, em vez de tentar adivinhar se existe um.

A pandemia também forçou a empresa, como muitas outras, a se mudar para um ambiente totalmente remoto. Você perde tantas pistas visuais e, com todas as outras tarefas na tua lista, é fácil perder o controle. Para mitigar isso, mantenho um registro semanal, que consulto todos os dias, para garantir uma conversa com cada um dos membros da equipe. Isto, é claro, sem contar os 1-1 a cada uma ou duas semanas. Também deixo bem claro no MS Teams quando estou disponível e que vou responder as mensagens assim que der.

Ainda assim, focar em cada indivíduo continua sendo um grande desafio. Mensagens durante reuniões, por exemplo, podem virar uma pilha de conversas não respondidas. Às vezes, o “assim que der” é o dia seguinte e você sente que falhou naquela ocasião. Como reduzir a distância dessa maneira? Descubro um pouco mais todos os dias, mas a maneira como estou me concentrando nos 1-1s me ajuda aqui.

Concentrar na escuta. Ouvir para entender o interlocutor, não para responder. Não é nada fácil para mim, mas vale o esforço. O feedback é muito mais claro e sem preconceitos. Com cada colega, eu tenho uma página wiki que só a pessoa e eu mesmo temos acesso. Anotamos cada sessão que temos e a revisamos de tempos em tempos. Se o tópico não for urgente, podemos escrever na wiki e abordá-lo em nosso próximo 1-1.

No final das contas, tudo isso é ainda muito empírico. Aprendi tanto desde que entrei para a equipe - e continuo aprendendo - que meu estilo de liderança continua se transformando. Só posso dizer que um engineering manager sem uma equipe não é mais do que uma pessoa aleatória. Isto, com certeza, não vai mudar. Além disso, se não houver confiança mútua, também não há equipe. Construa confiança sendo transparente, aja como um membro da equipe e não se esqueça de olhar para cada indivíduo.